Jedni mówią: utopia, inni znów, że to konieczność i nasza przyszłość. „Polski system zdrowotny wymaga nowego spojrzenia na zarządzanie ochroną zdrowia (…). Spojrzenia, w którym potrzeby życiowe i zawodowe pracowników, możliwości ich działania, rozwój zawodowy i społeczny w zrównoważonym wymiarze będą ukierunkowane na zapewnienie holistycznej, skoordynowanej i bezpiecznej opieki medycznej dla pacjentów” – czytamy w „Krakowskiej Deklaracji promocji turkusowej samoorganizacji w ochronie zdrowia”, którą ogłoszono pod koniec maja. Na ile warto i na ile jesteśmy gotowi, aby w naszych placówkach medycznych pójść tą turkusową drogą?

Wypalenie zawodowe, stres, brak satysfakcji, poczucie zagubienia i braku wpływu na warunki własnej pracy oraz zwykłe zmęczenie – o tych problemach dotykających lekarzy i całe środowisko medyczne mówi się w ostatnich latach coraz głośniej. Koncepcja turkusowej organizacji oferuje rozwiązania, które mają być lekarstwem na te bolączki i być może sprawią, że na kolejny dyżur nie pójdziemy z niechęcią. – Zarządzanie w turkusowym miejscu pracy polega na samoorganizacji oraz tworzeniu partnerskich zespołów i opiera się na indywidualnym podejściu do pracownika tak, aby miał warunki do wykorzystania wszystkich swoich talentów. Turkusowa organizacja potrafi też być elastyczna, a jej cele dostosowywane są do aktualnej sytuacji i potrzeb – tłumaczy Małgorzata Nitek, prezeska Fundacji Turkusowa Droga, która pod koniec maja zorganizowała w Krakowie konferencję „Turkusowa organizacja w ochronie zdrowia”.

Zarządzanie humanistyczne może istotnie wzbogacić zarządzanie w ujęciu ekonomicznym i warto traktować te nurty w sposób komplementarny – twierdzi dr Wioleta Gałat z Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. – Podejście humanistyczne w organizacji pozwala na dostrzeżenie potencjału każdego pracownika, a także na zrozumienie indywidualnych decyzji podejmowanych przez pracowników oraz motywacji ich postępowania. Przy tak pojmowanym zarządzaniu różnorodność w zespole jest siłą, z której organizacja może czerpać korzyści, a godne traktowanie każdego pracownika zapewni jego lojalność wobec miejsca pracy.

Jak podkreśla dr n. med. Rafał Staszewski, zastępca prezesa Agencji Badań Medycznych, placówka medyczna, poza swoją funkcją diagnostyczną i leczniczą, powinna też być dobrym miejscem do pracy, zwłaszcza w czasach, gdy tak bardzo odczuwalne są braki kadrowe wśród personelu medycznego. – Wiele mówimy o efektywności, a mało uwagi poświęca się optymalizacji zarządzania placówką medyczną – mówi. – Skupiamy się na nowej aparaturze czy nowych lekach, a szpital i przychodnia to przede wszystkim ludzie. Myśląc o innowacjach, bierzemy najczęściej pod uwagę kwestie produktowe, np. nowoczesną aparaturę, a zapominamy o innowacjach organizacyjnych. Tymczasem często nawet bardzo drobna zmiana w organizacji pracy może przynieść doskonałe efekty, które podczas codziennych dyżurów na oddziale docenią wszyscy.

Jako przykład takiej „drobnej-wielkiej” zmiany podaje… reorganizację umeblowania gabinetu lekarskiego w Mayo Clinic. Placówki te zerwały z tradycyjnym biurkiem oddzielającym pacjenta od lekarza na rzecz wspólnego stolika i ruchomego monitora, na którym można prezentować pacjentowi dokumentację i wyniki badań. Takie rozwiązanie znacząco poprawiło komunikację z pacjentem i wpłynęło na lepsze rozumienie procedur i większe zaangażowanie pacjenta w proces leczenia. Efekt, w postaci poprawy efektywności leczenia w tych klinikach, jest oczywisty i być może takie właśnie podejście do innowacji powoduje, że znajdują się one wśród najlepszych szpitali na świecie.

Żadna zmiana czy innowacja nie będzie jednak ani dobra, ani efektywna, jeśli do jej wprowadzenia nie zaangażujemy tych, których ona dotyczy, czyli personelu i pacjentów. – Zachęcam, aby projektując nowe rozwiązania organizacyjne, brać pod uwagę głos pacjentów. Zasada patient and public involvement w obszarze zarządzania podmiotami leczniczymi, organizacji badań czy eksperymentów medycznych jest standardem w większości krajów. My, niestety, robimy to często tylko dlatego, że „tak trzeba”, albo – jak w przypadku akredytacji – ktoś nam kazał zbadać jakość.

Jednym z filarów turkusowej samoorganizacji jest wykorzystanie twórczego potencjału zespołów pracowników. Powinniśmy zapomnieć o klasycznym schemacie, w którym to menedżer ma monopol na wiedzę o zarządzaniu placówką. Turkusowa organizacja opiera się na współpracy i partnerstwie, i sama kreuje swoich liderów. Rolą menedżera jest wyznaczanie kierunku, ale powinien być otwarty na twórcze pomysły zespołu.

Dr Halina Kutaj-Wąsikowska z Towarzystwa Promocji Jakości Opieki Zdrowotnej w Polsce uważa, że nasz system ochrony zdrowia bardzo potrzebuje turkusowej organizacji pracy, ponieważ przełoży się ona na bezpieczeństwo pacjentów:

– Patient safety culture to punkt wyjścia do wszelkich rozwiązań systemowych. Oznacza stworzenie opartego na współpracy środowiska, w którym poprawa skuteczności leczenia i bezpieczeństwo pacjentów jest wspólną wartością i wspólnym celem organizacji – a to jest przecież myślenie turkusowe. Powinniśmy być szczerzy, otwarci i wzajemnie motywować się do zmian. Żeby jednak w jakiejkolwiek organizacji zacząć zmianę, należy wiedzieć, w którym punkcie jesteśmy.

Przeprowadzona w roku 2017 przez Centrum Monitorowania Jakości ankieta wykazała, że jedynie w nieco ponad połowie oddziałów czy działów placówek medycznych jest dokonywana analiza pracy personelu pod kątem ewentualnej poprawy bezpieczeństwa pacjenta. A w wielu placówkach medycznych kierownictwo wykazywało zainteresowanie bezpieczeństwem jedynie wtedy, gdy już doszło do zdarzenia niepożądanego.

Opublikowane w „British Medical Journal” w roku 2020 badania prof. Jeffrey Braithwaite’a z australijskiego Macquaire University wykazały, że jedynie 60 proc. świadczeń medycznych jest udzielanych całkowicie w oparciu o aktualną wiedzę medyczną! Jak wykazał profesor, 30 proc. świadczeń wykonuje się tak naprawdę niepotrzebnie, a aż 10 proc. niesie zagrożenie dla pacjentów.

A zdarzenia niepożądane to cierpienie pacjentów i ich rodzin, frustracja i poczucie porażki zespołu terapeutycznego, ale też ogromne koszty ekonomiczne dla całego systemu. Według danych OECD, w samej Wielkiej Brytanii roczny koszt takich zdarzeń stanowi ekwiwalent zatrudnienia 2,5 tys. lekarzy podstawowej opieki zdrowotnej lub takiej samej liczby pielęgniarek w szpitalu.

– U nas o bezpieczeństwie i jakości mówi się ostatnio nieustannie, ale ten przekaz jest pełen skrajności – zaznacza dr Kutaj-Wąsikowska. – Albo mówimy, że jest bardzo dobrze, pokazujemy nowatorskie zabiegi operacyjne, sprzęt, chwalimy się nowymi lekami. Albo mówimy bardzo źle, pokazując brak dostępności do opieki zdrowotnej, długie kolejki, brak leków w aptekach. Brakuje modelu środka, rzetelnej analizy i szczerej rozmowy. Analiza sprowadza się najczęściej do szukania winnego, zamiast uczenia się na błędach i wprowadzenia procedur, które będą im zapobiegały.

– Każdego chciałbym zachęcić do turkusowego myślenia, życia i pracy – przekonuje prof. Andrzej Blikle, matematyk, przedsiębiorca i propagator turkusowego zarządzania w Polsce. – Dobre życie to poczucie, że to, co robimy, jest ważne, komuś potrzebne, pozwala nam się rozwijać oraz wykorzystywać i doskonalić nasze talenty. Dobre życie toczy się wśród ludzi, do których mamy zaufanie, a oni to zaufanie odwzajemniają. Praca w organizacjach zapewniających dobre życie jest radością, a przez to jest wydajniejsza, bardziej innowacyjna i obarczona mniejszą liczbą błędów. I to właśnie daje tym firmom przewagę na rynku. Przekształcenie firmy tradycyjnej w turkusową oznacza przemianę cywilizacyjną, ale wymaga determinacji i czasu.

Joanna Sieradzka

Fot. Grzegorz Chajdas